HRBP需要站在企业全局的高度去思考人力资源问题，但又需要深入一线去解决具体的人才难题。

你以为他们是业务部门的贴心人，是HR部门的高手，是人才管理的专家，是企业发展的推动者。

实际上的HRBP是孤独的，光鲜亮丽更是误解。

HRBP的工作是连接业务和HR的桥梁，既要了解业务的需求和目标，又要执行HR的流程。

夹在两个部门之间工作，还需要平衡双方的利益，不被理解是家常便饭。

在深圳做HRBP的朋友老秦，前段时间和我分享做招聘时的痛苦：“当时，销售部门有新的项目，需要快速招聘3个岗位（1个运营专员+2个销售人员），而我第一时间就要制定招聘计划，筛选简历，安排面试，对接业务部门反馈等等。

作为HRBP，一方面我要合理控制HR部门的预算，另外一方面还要保证招聘效率，可谓既要又要还要。

由于经费有限，简历质量自然有限。但业务部门老大不会理解你的工作，认为面试的人员不合适，觉得我的初筛有问题，直接表达对招聘效率不满意。这时我们部门老大也不好说什么......”

这样的情形，在工作上屡见不鲜，不被理解是常态。大多数时候，有问题只能自己想办法解决。

尽管HRBP在企业中扮演着重要的角色，他们却常常面临着一种特殊的孤独。

HRBP孤独另一面，在于路上的知己很少，他们很难找到一个可以求助的对象。

出于职业的特殊性，并不是所有的行业都需要设立HRBP这样的角色。

一般来说，智力密集型的行业和市场化程度高的企业，比如互联网和科技行业等等。这些行业对人才的重视度高，各业务部门之间会紧密合作，才更需要HRBP。

像传统的制造业，他们更倾向于使用传统的HR模式。即以HR部门为中心，提供统一和规范的人力资源服务即可，公司一般不会需要HRBP。

所以，HRBP同行者并不多。遇到难题时，自己独自摸索居多，没有太多同行能够商议对策。

恰恰是HRBP的孤独，使自身逐渐成长为不可替代的角色，他们能够洞察业务需求，创造价值。对提高业务发展、员工效率等方面都有重要的作用。

懂业务的HRBP与不懂业务的HR，两者之间的差距还是挺明显的。以销售团队的员工培训为例。

不懂业务的HR，通常会这样做：

1.让业务部门提需求主题，想要学习什么技能；

2.HR从网上找现成的培训主题模板，开展培训；

3.回收培训数据。至于后期的实施效果如何，HR一般不会追踪。

懂业务的HRBP，他们通常会这样做：

1.深入业务一线，搭建业务部门的各个职位的能力素质模型；2.向业务部门领导请教部门成员一般会遇到什么问题，项目的增长一般在哪里会受阻？

3.针对调研到的问题，对不同类型的员工进行定制化的辅导。比如对销售组长开展回款、坏账损失的管理培训；针对新员工开展技能培训，确保业绩的稳定增长。

4.设定可衡量和可追踪的指标，定期和业务部门领导提炼数据，如销售额、成交率有无改进等等，并根据反馈信息进行持续改进。

HRBP会关心业务运营发展情况，深入理解业务运行的流程，结合人力资源专业知识，实现更好的培训效果。

在降本增效的大环境下，当下价值最火的人事岗位就是HRBP。因为他们能站在公司经营的层面，用人力资源手段为企业的业务增长带来支撑。

从三茅的白皮书调研来看，其岗位的平均薪酬明显高于传统六大模块，甚至逼近部门管理岗位。

但从传统HR转型为懂业务的HRBP，并不只是多了“BP”那么简单。

你需要掌握人才发展（TD）、组织发展（OD）、基于业务思维的招聘管理等，时常还要有业务团队的绩效优化。